せっかく実施した研修。無駄だった。成果につながらなかった。そのような結果になることは避けたいですよね。研修は必要な人に、必要な情報だけをタイムリーに提供する。この辺りが整理できていないと、無駄な研修になるだけでなく、社内に混乱をもたらすこともあります。だからこそ、人事制度と連動させ、等級に合わせた研修を実施することが大切です。
無駄な研修による弊害
うちの社員にもっと、自主性を発揮して欲しい。だからリーダーシップ研修を実施しよう。これでは研修を無駄にするだけでなく、研修実施後の混乱を引き起こすこともありえます。
なぜなのでしょうか。
会社の意図しない方向性に突き進む
リーダーシップと言っても好き放題動いていいわけではないですよね。
あくまで会社の方向と一致している中で動いて欲しい。
会社のイメージや方針を大切にするため、そのすり合わせは実施したいですね。
権限が不明確
主任が、課長や部長の決定に反して、自ら取引を決めた。その取引が原因で、経営状態が悪化しては大変です。とはいえ、すべての仕事を上司の判断に委ねていたら、時間がいくらあっても足りません。そのため等級定義にどのように記すかがとても重要になります。
トラブル時の対応
トラブルが起きたときに、初動でどのような対応をするべきか。
トラブルの種類にもよりますが、現場では即対応しなければならないものがあります。そのような時は、上司の判断を聞く前に対応することも必要です。一方で対応を間違えると、会社としての信頼が大きく損なわれることがあります。そこはより高い視座で判断できる上位等級者が判断すべきです。自動車メーカーのリコール問題を、主任職が記者発表しないですよね。当たり前ですが、リーダーシップ研修では錯覚が起こりえます。
人事制度で定義を明確にすべき
リーダーシップという言葉は人それぞれ連想するイメージが異なります。
方向を示す。導く。やる気を引き出す。変革推進などなど
悪いイメージを持つ方もいて、強引。話を聞かない。協調性に乏しいという連想をする方もいます。
人の持つ印象はバラバラだからこそ等級定義書は明確に定義したいものです。
部長は部を統括する。課長は課を統括するなど当たり前のことが、ただ記載されているだけでは、現場で判断できません。
よく「どのようなリーダーに育てば活躍できるのか、そのためにはどんなリーダーに育って欲しいか」など方法論から考えがちですが、リーダーの種類によって育成のアプローチが異なりますので、まず「何のリーダー」なのかを明確にすることが大切です。
何のリーダーで、どんなリーダーシップを発揮して欲しいのか。
もちろん答えは、「会社方針に応じて変わる」ですよね。
3年ごとに中期経営計画を発表しているのであれば、それに合わせて、あるべきリーダー像が変わります。そして最も社員や会社へ影響する人事制度も変えるからこそ計画達成が現実のものとなります。社員は、等級定義書で自分の今の立ち位置と、今後の目指す状態を把握できます。そして、きちんと評価して、給与が変動する。だからこそ納得して正しい方向のリーダーシップを発揮できるのではないでしょうか。
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